Het organogram klopt. Het werk loopt horizontaal.
Samenwerking tussen afdelingen loopt vast wanneer het werk horizontaal door de organisatie gaat, terwijl verantwoordelijkheden verticaal zijn ingericht. Iedereen doet zijn deel, maar niemand houdt het probleem vast tot het is opgelost. Europa scoort volgens Gallup het laagst van alle regio's op betrokkenheid: 12% in 2025. Beter samenwerken begint bij één proces waar het schuurt.
Wie zorgt ervoor dat de klant echt geholpen wordt?
Een klant meldt een probleem bij een medewerker op locatie. De medewerker schrijft het netjes op en geeft het door aan de locatiemanager. Die mailt het hoofdkantoor, en daar vraagt iemand om extra informatie. Zo gaat er een week voorbij. Dan belt de klant opnieuw, en aan zijn stem hoor je dat zijn geduld op is.
Wie daarna uitzoekt wat er misging, komt iets vreemds tegen: niemand heeft iets fout gedaan. De medewerker heeft het gemeld, de locatiemanager heeft het doorgestuurd en het hoofdkantoor wacht op antwoord. Iedereen deed zijn werk. Alleen die klant staat nog steeds met lege handen.
| Wat je ziet | Wat er onder zit |
|---|---|
| "Ik heb het doorgegeven" is het eindpunt van een melding | Niemand is afgesproken als degene die het probleem vasthoudt tot het is opgelost |
| Overleggen eindigen met "we pakken het op", zonder naam erbij | Het is onduidelijk wie mag beslissen over een oplossing |
| De oproep om meer eigenaarschap te nemen komt steeds terug | Mensen hebben verschillende beelden van wat er van hen verwacht wordt |
| "Ik dacht dat jullie dit altijd controleerden" | Afspraken die ooit logisch waren, passen niet meer bij het werk van nu |
Waarom lost een nieuw organogram samenwerkingsproblemen niet vanzelf op?
Een organogram is verticaal, maar het werk loopt horizontaal: van de klant via de locatie naar het hoofdkantoor en weer terug. Juist op die overgangen tussen afdelingen raakt er iets zoek. Mensen willen best, alleen heeft niemand afgesproken wie het probleem vasthoudt tot het echt is opgelost.
De eerste reflex is dan vaak de structuur aanpassen: platter, of juist met een extra laag. Begrijpelijk, maar het probleem verhuist vooral. In een plattere organisatie wordt het van iedereen, en daarmee van niemand. Met een extra laag schuif je het door naar boven. Over die afweging schreven we eerder in Te veel managers, of te weinig?
Organisatiewetenschapper Karl Weick schreef in 1969 al dat organiseren een werkwoord is. Het werk verandert voortdurend: er komt een klant bij met andere wensen, een ervaren collega vertrekt, een taak schuift naar een ander team. Voor je het weet werk je met afspraken die ooit logisch waren, of met afspraken waarvan je alleen dénkt dat je ze samen hebt gemaakt.
Dat dit meer is dan een gevoel, laat Gallup zien. Het onderzoeksbureau meet betrokkenheid met twaalf vragen, en de eerste is: weet je wat er op je werk van je verwacht wordt? Europa scoort al jaren het laagst van alle regio's. In 2025 voelde 12% van de Europese medewerkers zich betrokken bij het werk. Gallup splitst die eerste vraag alleen voor de Verenigde Staten uit, en daar wist in 2024 nog maar 46% precies wat er van hen verwacht werd. Als mensen dat niet weten, helpt het weinig om nog een keer te roepen dat iedereen verantwoordelijkheid moet nemen.
Bronnen: Gallup, State of the Global Workplace 2026 · Gallup, U.S. employee engagement 2024
Wie let er op de krokodil in de vijver?
Stel je een dorp voor met een vijver in het midden. In die vijver ligt een krokodil, en inmiddels weet het hele dorp ervan. De één heeft de buren gewaarschuwd. De ander heeft gevraagd of iemand hem kan weghalen. Een derde dacht dat het allang geregeld was. Iedereen heeft iets gedaan. En toch ligt de krokodil er nog steeds.
Psychologen noemen dit het omstandereffect: hoe meer mensen ergens van weten, hoe kleiner het gevoel dat jij degene bent die iets moet doen. Iedereen gaat ervan uit dat een ander het oppakt.
In organisaties werkt het precies zo. Een risico is gemeld, een vraag is doorgestuurd, een probleem staat op de agenda van het overleg. Iedereen weet het, en niemand denkt: nu ben ik aan zet. Afstemmen is dus meer dan elkaar op de hoogte houden. Je spreekt ook af wie in actie komt, wie daarbij nodig is en hoe de rest weet dat het gebeurd is.
Hoe maak je afspraken over samenwerking die in de praktijk werken?
Begin bij het proces waar het schuurt
Zet niet alles in schema's wat al goed loopt. Zoek het proces waar mensen elkaar steeds opnieuw vragen: ligt dit nou bij jou of bij mij? Zet de mensen uit die keten samen aan tafel, met koffie erbij, en loop het proces stap voor stap door.
Het mooiste moment in zo'n sessie is als iemand oprecht verbaasd zegt: "Oh, ik dacht dat jullie dit altijd controleerden." Waarop de ander antwoordt: "Wij gingen ervan uit dat het al gecontroleerd was voordat het bij ons kwam." Er valt even een stilte, en dan wordt er gelachen. Op dat moment weet je precies waar de afspraak ontbreekt.
Maak per processtap de rollen expliciet met RASCI
Met RASCI leg je per processtap vast wie het werk uitvoert (Responsible), wie eindverantwoordelijk is (Accountable), wie ondersteunt (Supportive), wie meedenkt (Consulted) en wie op de hoogte moet blijven (Informed). Het is een uitbreiding van het bekende RACI-model. Je vertrekt vanuit het werk, niet vanuit het organogram. Met Wie is van wat maken we eigenaarschap per proces zichtbaar, samen met de mensen die het werk doen.
Toets of de afspraak in de praktijk werkt
Een schema op papier is pas het begin. Kan de volgende in de keten verder met wat hij krijgt? Heeft degene die moet handelen ook echt de ruimte om dat te doen? Zo niet, dan pas je de afspraak aan. Dat is wat organiseren als werkwoord betekent.
Bij een groot Nederlands transportbedrijf liep de invoering van nieuwe wetgeving vast. Iedereen in de keten had ermee te maken, maar de afspraken kwamen niet van de grond. Wie was eigenaar van het nieuwe proces? Wie was eindverantwoordelijk? En wie stuurde er in de dagelijkse praktijk op? Samen met de mensen uit de keten brachten we met RASCI per processtap in beeld wie welke rol had.
Wat ons het meest is bijgebleven: mensen gingen elkaar aanspreken, ook als dat niet makkelijk voelde. Iedereen had zijn handtekening onder de afspraken gezet. Het werk bleef soms ingewikkeld, maar over wie waarvoor stond hoefde niemand meer te twijfelen.
Waar begin je als samenwerking tussen afdelingen stokt?
- Kies één proces waarin de vraag "ligt dit bij jou of bij mij?" vaak valt.
- Zet de mensen die in dat proces werken samen aan tafel, uit elke schakel van de keten.
- Loop de stappen door en vraag per stap: wie voert uit, wie beslist, wie ondersteunt, wie denkt mee en wie moet het weten?
- Benoem waar de beelden van elkaar verschillen. Daar zit de afspraak die nog ontbreekt.
- Plan over een paar weken een moment om te toetsen of de afspraak in de praktijk werkt.
Weten
MetenVragen over samenwerking, eigenaarschap en RASCI
Wat is het verschil tussen RACI en RASCI?
Beide modellen leggen per processtap vast wie welke rol heeft. RACI kent vier rollen: Responsible (voert uit), Accountable (eindverantwoordelijk), Consulted (denkt mee) en Informed (wordt op de hoogte gehouden). RASCI voegt daar Supportive aan toe: wie het werk ondersteunt zonder er zelf verantwoordelijk voor te zijn. Zo wordt zichtbaar welke afdelingen nodig zijn om een processtap mogelijk te maken.
Lost een reorganisatie samenwerkingsproblemen tussen afdelingen op?
Meestal niet vanzelf. Een reorganisatie verandert de verticale lijnen, maar het werk loopt horizontaal tussen afdelingen door. Ook met een nieuw organogram moet je afspreken wie wat doet, wie beslist en wat de volgende in de keten nodig heeft. In een plattere structuur wordt een probleem al snel van iedereen en daarmee van niemand. Met een extra laag wordt het vooral naar boven doorgeschoven.
Waarom werkt de oproep om meer eigenaarschap te nemen vaak niet?
Eigenaarschap nemen kan alleen als duidelijk is wat er van je verwacht wordt en welke ruimte je hebt om te handelen. Zolang medewerkers verschillende beelden hebben van wie een probleem vasthoudt en wie mag beslissen, verandert een oproep weinig. Maak daarom eerst per processtap de rollen expliciet en vraag daarna pas om eigenaarschap.
Moet je alle processen in een RASCI-schema zetten?
Nee. Begin bij een proces waar het schuurt: waar mensen elkaar steeds vragen bij wie iets ligt, waar klanten lang wachten of waar fouten in de overdracht ontstaan. Processen die goed lopen hebben geen schema nodig. Eén goed uitgewerkt proces levert vaak meer op dan een organisatiebreed overzicht dat niemand gebruikt.
Wat als leidinggevenden zich niet aan de afspraken houden?
Een RASCI-schema verandert pas iets als leidinggevenden er dagelijks op sturen. Betrek ze daarom vanaf het begin bij het maken van de afspraken en spreek af wie toetst of het in de praktijk werkt. Operationeel leidinggevenden die dat lastig vinden, kunnen leren hun sturing te koppelen aan processen en afspraken, bijvoorbeeld via de Leiderschapspraktijk.
Ligt er bij jou ook een krokodil in de vijver?
Loopt een proces vast omdat niet duidelijk is wie aan zet is? We denken graag met je mee. In een gesprek van 20 minuten kijken we samen waar je het beste kunt beginnen.
Plan een kennismakingsgesprek →