Bij Van der Poel Terneuzen, een infrabedrijf van VolkerWessels, liet het medewerkersonderzoek van 2023 een daling zien in tevredenheid en in vertrouwen in de directie. Echt Waarmaken vertaalde het rapport naar een magazine dat thuis werd bezorgd, voerde vier focusgroepen en begeleidde een ambassadeursdag. De verbeteracties kwamen van medewerkers zelf.
Wat gebeurt er als een MTO-rapport blijft liggen?
Van der Poel Terneuzen, een grond-, weg- en waterbouwer in Zeeuws-Vlaanderen en onderdeel van VolkerWessels, deed in 2023 een medewerkerstevredenheidsonderzoek. De uitkomst was ongemakkelijk: de tevredenheid was gedaald, en ook het vertrouwen in de directie was afgenomen. Zo’n rapport is dan het eerlijkste stuk papier in het bedrijf, en tegelijk het moeilijkste: iedereen weet wat erin staat, niemand weet wat je ermee moet.
Het probleem zit zelden in de meting. Het zit in de stap erna: een rapport in onderzoekstaal, en mensen die de volgende ochtend gewoon weer op de bouwplaats staan.
| Wat we zagen | Wat dat op de vloer betekende |
|---|---|
| De tevredenheid was gedaald ten opzichte van het vorige onderzoek | Er lag een cijfer, niet het verhaal erachter. Zonder dat verhaal wordt elke maatregel een gok. Werkdruk, leiderschap en communicatie waren de belangrijkste thema’s. |
| Het vertrouwen in de directie was afgenomen | Besluiten van boven kregen minder vanzelfsprekend het voordeel van de twijfel bij wie ze moest uitvoeren. |
| Directie en medewerkers lazen hetzelfde rapport verschillend | Iedereen praatte over “de uitkomsten” zonder dat duidelijk was of het over hetzelfde ging. |
| Kantoor en bouw lezen niet op dezelfde manier | Een rapport in onderzoekstaal komt in de keet niet aan. Wat niet gelezen wordt, gaat niet leven. |
Wat de directie vroeg: geen presentatie, maar beweging
De directie gaf ons het vertrouwen om met de uitkomsten aan de slag te gaan. Niet voor een nieuwe managementsamenvatting, maar zodat medewerkers zich in het onderzoek zouden herkennen en er zelf iets mee zouden doen. Dat vraagt iets ongemakkelijks van een directie: alles delen, ook de kritiek op jezelf.
Hoe vertaal je een onderzoeksrapport naar acties die medewerkers zelf bedenken?
We werkten in vijf stappen, van directiekamer naar werkvloer en terug. Elke stap eindigde met iets tastbaars, zodat de volgende erop kon voortbouwen.
Eerst samen het rapport doorgronden
In een voorbereidende sessie legden we onze lezing van het rapport naast die van de directie. Wat is de kern, wat moet verhelderd worden, en waar maak je je zorgen over? Dit gesprek slaan organisaties meestal over — precies daarom blijft een rapport liggen. Heeft een organisatie zelf nog geen meting, dan brengt de MedewerkerImpact Scan betrokkenheid per team in beeld in plaats van als organisatiegemiddelde.
Van rapport naar magazine op de keukentafel
Van de kernpunten maakten we een visuele uitgave die voor iedereen leesbaar is: een magazine, thuisbezorgd bij de medewerkers. Aan tafel, zonder collega die meekijkt. Vóór het drukken toetsten we de tekst bij twee lezers: iemand van kantoor en iemand van de bouw. Wat zij niet begrepen, ging eruit.
Vier focusgroepen, elk met een eigen onderwerp
Daarna bespraken we de uitkomsten in vier focusgroepen: een algemene groep, de 25- tot 34-jarigen, de leidinggevenden en de vaklieden. Bewust redelijk homogene groepen, want mensen praten vrijer tussen gelijken. Per groep deelden we de volledige resultaten en zoomden we in op één onderwerp dat bij die groep hoorde. Die opzet volgt de logica van onze Werkplaatssessies: praten over het werk met de mensen die het doen.
Van uitkomsten naar een actieplan met eigenaren
De opbrengst bespraken we eerst met de directie, daarna met de afdelingshoofden. In die sessie stelden zij zelf een gericht actieplan op. Even belangrijk: we spraken af hoe elk afdelingshoofd de terugkoppeling aan zijn eigen mensen zou doen. Niet vrijblijvend, en niet door ons — een adviseur die de boodschap brengt, haalt de leidinggevende uit zijn eigen gesprek.
Een dag met ambassadeurs om de acties concreet te maken
Tot slot werkte een groep ambassadeurs een hele dag de actiepunten uit. De directie nam het voortouw, wij begeleidden de groepen. Aan het eind lag er geen intentie maar een lijst met acties waar mensen hun naam onder hadden gezet.
Wat leverde het op bij Van der Poel Terneuzen?
De opbrengst zat in twee dingen die je in een rapport niet ziet staan: mensen die elkaars perspectief begonnen te begrijpen, en een directie die weer aanspreekbaar werd. Daar bovenop kwam iets wat we vooraf niet konden beloven — de ambassadeursgroep bleef op eigen initiatief samenkomen.
| Wat er veranderde | Waaraan je dat merkt |
|---|---|
| Meer onderling begrip tussen groepen | Jonge medewerkers, vaklieden en leidinggevenden hoorden waarom de ander iets anders ziet — en dat het geen onwil was. |
| Concrete acties met een eigenaar | Elk afdelingshoofd koppelde zelf terug aan zijn eigen team, met een actieplan dat hij zelf had opgesteld. |
| Meer vertrouwen in de directie | De directie nam op de ambassadeursdag zichtbaar het voortouw, in dezelfde ruimte als de mensen met de kritiek. |
| Een groep die uit zichzelf doorging | De ambassadeurs bleven samenkomen zonder dat iemand van buiten dat organiseerde. |
Wat je hiervan kunt meenemen naar je eigen organisatie
- Een rapport is geen boodschap.De uitkomsten zijn pas gedeeld als je mensen ze hebben gelezen én begrepen. Reken op een vertaalslag naar een vorm die past bij hoe jouw mensen lezen, en op een moment waarop ze dat rustig kunnen doen.
- Toets je vertaling bij twee soorten lezers.Laat de tekst vóór verspreiding lezen door iemand van kantoor en iemand van de uitvoering. Die twee werelden lopen in een bouw- of technisch bedrijf ver uiteen: wat de één vanzelfsprekend vindt, slaat de ander over.
- Homogene groepen praten vrijer dan gemengde.Zet je iedereen in één zaal, dan krijg je beleefdheid. Splits je in groepen die op elkaar lijken — leeftijd, vak, rol — dan komen de echte voorbeelden boven. De verschillen tússen die groepen zijn zelf ook informatie.
- De eigen leidinggevende koppelt terug, niet de adviseur.Wie de uitkomsten aan het team vertelt, is degene met wie het team er daarna over doorpraat. Spreek dus expliciet af wat elk afdelingshoofd zegt en wanneer. Vrijblijvendheid op dit punt is waar trajecten stilvallen.
- Borging herken je eraan dat mensen zonder jou doorgaan.Niet aan een implementatieplan, maar aan een groep die de volgende bijeenkomst zelf inplant. Dat is de toets die wij onszelf stellen: wat blijft er over als wij weg zijn?
Dezelfde beweging — van cijfers naar een gesprek dat mensen zelf voeren — zie je terug in onze case over een (h)echte community op Utrecht Centraal bij NS Stations.
De instrumenten achter deze aanpak
Meten
BetrekkenJe mensen zijn om. En dan?
Er ligt een lijst met acties en er is energie om ermee te beginnen. Dat is precies het moment waarop een verandering alsnog verzandt, omdat het werk erbij komt naast alles wat er al lag. Pak daarom één afgebakend doel en zet daar een multidisciplinair team op met een dagelijks ritme en zichtbaar resultaat: een ResultaatSprint.
Vragen over het werken met MTO-uitkomsten
Wat doe je met een medewerkersonderzoek waarvan de uitkomsten tegenvallen?
Deel ze volledig, ook de kritiek op de directie. Vertaal het rapport naar een vorm die je mensen echt lezen, bespreek het in kleinere groepen die op elkaar lijken, en laat die groepen zelf verbetersuggesties aandragen. Uitkomsten die worden weggemasseerd kosten meer vertrouwen dan de oorspronkelijke score.
Waarom focusgroepen in plaats van één plenaire terugkoppeling?
In een volle zaal praten mensen beleefd. In een groep van gelijken — leeftijdsgenoten, vakgenoten, collega-leidinggevenden — komen concrete voorbeelden boven. Bij Van der Poel Terneuzen leverden vier groepen vier verschillende gesprekken op over hetzelfde onderzoek. Juist het verschil daartussen liet zien waar de pijn zat.
Hoe lang duurt zo’n traject?
Het loopt van een voorbereidende directiesessie via de publicatie en de focusgroepen naar een actieplan en een ambassadeursdag. Het tempo hangt vooral af van hoe snel je de focusgroepen ingepland krijgt naast het werk op de projecten. [AANVULLEN: doorlooptijd, van eerste sessie tot ambassadeursdag]
Werkt dit ook voor medewerkers die niet achter een bureau zitten?
Daar is het juist voor bedoeld. In bouw en infra bereik je vaklieden niet via intranet of een teamsessie op kantoor. Daarom werd het magazine thuisbezorgd en de tekst vooraf getoetst bij zowel een kantoormedewerker als iemand uit de uitvoering. De focusgroep voor vaklieden was een eigen gesprek, geen aanhangsel.
Wat als het vertrouwen in de directie zelf het probleem is?
Dan moet de directie in de zaal zitten. Bij Van der Poel werden de volledige uitkomsten gedeeld en nam de directie op de ambassadeursdag zelf het voortouw. Vertrouwen herstelt niet door een boodschap over de directie, maar doordat mensen de directie iets zien doen met wat ze hebben gezegd.
Herken je dit?
Ligt er bij jou ook een onderzoek waarvan iedereen weet wat erin staat, terwijl er niets mee gebeurt? In twintig minuten weet je of deze aanpak bij jouw organisatie past.
Plan een kennismakingsgesprek →