Schoonmaakdienstverlener Asito vertaalde samen met Echt Waarmaken de eigen kernwaarden naar concreet gedrag van schoonmaakteams op stations. Het middelmanagement ontwierp het programma zelf mee; workshops en een jaarkalender lieten het bij alle medewerkers landen. De opdrachtgever beoordeelde het programma positief in de aanbesteding en gunde het contract opnieuw.
Waar liep het vast bij de leidinggevenden op locatie?
Een schoonmaker op een station begint zijn dienst niet met een strategie. Hij begint met een kar, een route en een aantal uur. Alles wat de organisatie wil veranderen, moet ergens tussen die kar en die route landen — en daar stokte het bij Asito. Binnen het contract veranderde er voortdurend iets en die veranderingen kwamen netjes tot bij de leidinggevenden van de schoonmaakteams. Daar bleven ze steken. Niet uit onwil, maar omdat niemand kon bepalen wat er vandaag op hún locatie voorging.
| Wat we zagen | Wat dat op de vloer betekende |
|---|---|
| Veranderingen binnen het contract stapelden zich op | Elke nieuwe werkwijze kwam bovenop de vorige, zonder dat iemand aangaf wat er afviel. |
| Het middelmanagement kreeg de boodschap wel, maar geen handvatten | Leidinggevenden gaven veranderingen door zoals ze binnenkwamen: als beleid, niet als werkinstructie. |
| De organisatie kon niet in één zin zeggen waar ze voor stond | Medewerkers wisten wát ze moesten schoonmaken, niet waarom hun manier van werken verschil maakte voor de reiziger. |
| Een nieuw schoonmaakconcept stond beschreven in een theoretisch document | Wat er van medewerkers werd verwacht, stond in een tekst die niet voor hen geschreven was. |
Wat vroeg Asito precies?
Asito kende Echt Waarmaken al van een gastvrijheidstraining voor ketenpartners in de stationsomgeving, waar ook schoonmaakmedewerkers bij aanschoven — vergelijkbaar met het werk aan de samenwerking tussen ketenpartners op Utrecht Centraal. Enkele maanden later legde het managementteam een bredere vraag neer: help ons focus aanbrengen en help ons benoemen wie we zijn.
“Er moest focus worden aangebracht, waarbij wij tevens op zoek waren naar onze eigen identiteit. Wie zijn we, waar staan wij voor en wat willen wij samen bereiken? Met als doel een tevreden opdrachtgever en eindgebruiker, in ons geval de reiziger.”Wido Haver, Business Development Manager bij Asito
Wat hebben we gedaan?
Er lag geen kant-en-klaar programma op de plank. De eerste sessies gingen niet over waarden, maar over de vraag welk probleem er eigenlijk opgelost moest worden.
“Echt Waarmaken trekt geen algemeen plan of oplossing uit de kast, maar komt door scherpe en kritische vragen te stellen tot de kern van het probleem. Soms zelfs tot een ander inzicht of probleem dan ik zelf aanvankelijk in gedachten had.”Wido Haver, Business Development Manager bij Asito
We begonnen bij het middenkader, niet bij de directie
Het cultuurprogramma is samen met het middelmanagement vormgegeven. Bewuste volgorde: de leidinggevenden die het elke dag moeten uitdragen, waren geen ontvangers maar de makers. Zij kozen de vijf waarden waar de organisatie op wilde staan.
Van vijf waarden naar gedrag dat je kunt zien
Waarden op een poster veranderen niets. In een reeks sessies vertaalden we ze naar houding en gedrag: wat betekent dit woord voor een objectleider, en wat voor iemand die om vijf uur ’s ochtends een perron doet? Dat is de kern van het Gedragsfundament, dat kernwaarden omzet in rolspecifiek en meetbaar gedrag.
Workshops met alle medewerkers, niet alleen met het MT
Voor alle medewerkers volgden workshops in de eigen werkomgeving, met eigen casuïstiek — het patroon van de Werkplaatssessies, waarin teams met hun eigen situatie aan de slag gaan. Er kwam ook een film, zodat medewerkers die zelden op kantoor komen hetzelfde verhaal zagen als hun leidinggevende.
Een jaarkalender in plaats van een kick-off
De grootste bedreiging voor een cultuurprogramma is de maand ná de lancering. Daarom kwam er een jaarkalender: per periode één thema, met korte interventies op het moment dat ze nodig zijn. Dezelfde logica als achter de Leersnacks, die focus vasthouden nadat de aandacht wegebt.
Het schoonmaakconcept vertaald naar de vloer
Er lag ook een theoretisch document over een nieuw schoonmaakconcept. Dat werd omgezet in instructievideo’s: kort en in beeld, zodat medewerkers zien wat er van hen wordt verwacht.
Wat leverde het op?
Het duidelijkste resultaat kwam van buiten. Toen het contract opnieuw op de markt kwam, beoordeelde de opdrachtgever het cultuurprogramma positief in de aanbesteding; Asito kreeg het contract opnieuw gegund. Een interne vraag over identiteit bleek commercieel te wegen.
| Wat er veranderde | Waaraan je dat merkt |
|---|---|
| Het cultuurprogramma woog mee in de aanbesteding | De opdrachtgever beoordeelde het programma positief en gunde het contract opnieuw aan Asito. |
| De waarden zitten in de HR-cyclus | Ze komen terug in de gesprekken met medewerkers, in plaats van alleen in de introductiemap. |
| Nieuwe initiatieven krijgen een kapstok | Elk nieuw plan wordt opgehangen aan het bestaande programma; medewerkers zien waar de prioriteiten liggen in plaats van weer een los project. |
“Ze hebben zich verdiept in onze medewerkers, het praktisch gehouden, kleine stapjes, lol en fun in de initiatieven en vooral draagvlak gecreëerd door de verbinding te zoeken met de collega’s.”Wido Haver, Business Development Manager bij Asito
Wat kun je hiervan meenemen naar je eigen organisatie?
- Laat het middenkader het programma maken, niet ontvangenLeidinggevenden die zelf de waarden hebben gekozen, hoeven ze niet te verkopen. Dat scheelt een halfjaar aan draagvlakcommunicatie.
- Een waarde is pas bruikbaar als je hem per rol opschrijftWat een woord als “impact” betekent voor een objectleider is iets anders dan voor iemand die ’s ochtends alleen op een perron staat. Zonder die vertaling blijft het een poster.
- Een kick-off is een moment, een jaarkalender is een gewoonteDe vraag is niet hoe je een programma lanceert, maar wat er in maand vier gebeurt. Plan die maand in voordat je begint.
- Beleidsdocumenten vertalen is werk, geen bijproductEen concept dat niet in de taal van de vloer staat, wordt op net zoveel manieren uitgevoerd als er medewerkers zijn. Reken de vertaalslag mee in de invoering.
- Cultuur telt mee in een aanbestedingWat je intern bouwt aan identiteit en gedrag is aantoonbaar te maken richting je opdrachtgever. Behandel het niet alleen als HR-onderwerp.
Welke instrumenten zijn hierbij gebruikt?
Weten
BetrekkenBetrekkenJe weet welk gedrag je wilt zien. Zit het er ook?
Een cultuurprogramma dat in de HR-cyclus zit, verdient een hardere toets dan het gevoel van het MT. Wil je weten of de verandering bij je teams is geland — en waar niet — dan is de volgende stap de MedewerkerImpact Scan, die betrokkenheid per team meet in plaats van als organisatiegemiddelde.
Veelgestelde vragen over kernwaarden vertalen naar gedrag
Hoe lang duurt het voordat een cultuurprogramma echt landt?
Het ontwerp met het middenkader kost weken; het landen op de werkvloer duurt minstens een jaar. Bij Asito is daarom met een jaarkalender gewerkt, met per periode één thema. Reken erop dat zichtbare gedragsverandering pas komt als een thema voor de tweede keer terugkomt.
Werkt dit ook als je medewerkers verspreid over veel locaties werken?
Juist dan. Bij verspreide teams is centrale communicatie het zwakste instrument dat je hebt: er is zelden een moment waarop iedereen samen in één ruimte zit. Wat wel werkt zijn leidinggevenden per locatie die de waarden zelf kozen, plus korte interventies en beeld die overal hetzelfde verhaal vertellen.
Wat is het verschil met een training over houding en gedrag?
Een training is een moment, een cultuurprogramma is een structuur. Bij Asito begon het ook met een training. Het verschil ontstond toen de waarden werden vertaald naar rolspecifiek gedrag, in een jaarkalender kwamen en werden opgenomen in de HR-cyclus. Zonder die verankering zakt de opbrengst binnen weken weg.
Wat als je middelmanagement geen tijd heeft om mee te ontwerpen?
Dan is de vraag of het programma er moet komen. Leidinggevenden die niet hebben meegeschreven, moeten het uitleggen namens iemand anders — en dat hoort de werkvloer. Beter een korter traject mét het middenkader dan een uitgebreid programma dat over hen heen wordt gelegd.
Waar hangt de investering van af?
Vooral van het aantal locaties, het aantal leidinggevenden dat meedoet aan het ontwerp, en of er naast de sessies ook film- of instructiemateriaal wordt gemaakt. Een traject start met een korte verkenning, zodat de omvang past bij wat de organisatie op dat moment aankan. [AANVULLEN: wil je hier een indicatieve bandbreedte noemen?]
Herken je dit?
Hangen jullie kernwaarden aan de muur terwijl niemand kan uitleggen wat ze op maandagochtend betekenen? In twintig minuten weet je of hier iets in zit — en zo niet, dan zeggen we dat ook.
Plan een kennismakingsgesprek →