Of een organisatie te veel managers heeft, is zelden de juiste vraag. Wat meestal ontbreekt is procesverantwoordelijkheid: iemand die zich eigenaar voelt van hoe het werk vandaag loopt. Zonder die rol schuiven planningsproblemen en haperende overdrachten stilzwijgend door naar de professional, die daar niet voor is aangenomen.
Wat zie je als procesverantwoordelijkheid ontbreekt?
Het gesprek over het aantal managers begint meestal met een gevoel: er zit te veel tussen de directie en de werkvloer. Kijk je naar wat er dagelijks misgaat, dan zie je iets anders. Niet te veel sturing, maar werk dat van niemand is.
| Wat je ziet | Wat er onder zit |
|---|---|
| “Het was even leuk, maar ik kan dit er niet allemaal bij doen.” | Het team organiseert zichzelf, maar heeft geen mandaat om de oorzaak weg te nemen. |
| Een werkvoorbereider die zijn week half kwijt is aan het rechttrekken van de planning | Planningsverantwoordelijkheid is nergens belegd, dus valt die op wie er het meeste last van heeft. |
| Een overdracht tussen twee afdelingen die al maanden hapert | Het knelpunt zit tussen twee rollen in. Daar staat geen naam bij. |
| Elk werkoverleg opent met dezelfde klacht | Het symptoom wordt besproken, de oorzaak is van niemand. |
Waarom blijft vandaag liggen?
In veel organisaties is de afgelopen jaren stevig geïnvesteerd in leiderschap. Dienend, coachend, situationeel — allemaal met de blik op de horizon: waar willen we heen, wat is onze bedoeling, hoe ziet overmorgen eruit. Dat is nuttig werk. Maar het gaat over morgen, en er is ook een vandaag.
Zelforganisatie versterkt dat effect. In theorie geeft een zelforganiserend team autonomie en eigenaarschap. In de praktijk krijgt het team er een tweede takenpakket bij: roosters, escalaties, afstemming met andere afdelingen, kwaliteitsbewaking in de keten. Een verpleegkundige, monteur of werkvoorbereider is aangenomen voor zijn vak, niet om structurele procesproblemen op te lossen. Wordt dat werk niet expliciet belegd, dan komt het stilzwijgend terecht bij degene die er als eerste last van heeft. Daar lekt de energie weg — en dat is precies het punt waarop mensen zeggen dat er te veel managers zijn, terwijl er in werkelijkheid te weinig eigenaarschap is.
Wat doet een manager die het verschil maakt?
Beleg eigenaarschap op de processtap, niet op de afdeling
Een afdeling kan geen eigenaar zijn, een persoon wel. De RACI-methodiek dwingt dat af: per stap in het werkproces maximaal één verantwoordelijke. Zodra je dat uittekent, worden de gaten zichtbaar — meestal precies op de plekken waar het al jaren schuurt. Wie is van wat maakt eigenaarschap per proces zichtbaar en stuurbaar, met het werkproces als vertrekpunt en niet het organogram.
Geef leidinggevenden iets om op te sturen
Een teamleider die alleen op resultaat wordt afgerekend, stuurt op cijfers die achteraf binnenkomen. Een teamleider die het proces kent, ziet vooraf waar het misloopt. Dat is aan te leren, maar niet in een tweedaagse over persoonlijk leiderschap. De Leiderschapspraktijk werkt met de eigen processen en KPI’s van de organisatie, voor de mensen die het dagelijks doen: teamleiders, werkvoorbereiders, objectleiders, afdelingsmanagers.
Los op, in plaats van er een plan naast te leggen
De meeste organisaties hebben geen gebrek aan plannen. Wat ontbreekt is iemand die zegt: dit is van mij, en ik grijp nu in. Dat vraagt mandaat, en het vraagt ruimte in de agenda. Een manager die driekwart van zijn week in overleggen zit, komt aan ingrijpen niet toe — hoe goed hij het ook bedoelt.
[AANVULLEN: kort praktijkvoorbeeld van 3–4 zinnen — een organisatie waar het uittekenen van procesverantwoordelijkheid een concreet knelpunt oploste. Welke klant mogen we hier noemen, en met welk resultaat?] Lees de hele case →
Waar begin je maandagochtend?
- Pak één werkproces dat structureel hapert en teken uit wie welke stap doet. Sta jezelf maximaal één verantwoordelijke per stap toe.
- Vraag je specialisten wat ze deze week hebben gedaan dat niet bij hun vak hoort. Dat antwoord is je verbeteragenda.
- Tel hoeveel uur per week je leidinggevenden vrij hebben om in te grijpen. Is dat minder dan een dagdeel, dan is sturing een bijbaan geworden.
- Kies de overdracht tussen twee afdelingen die het vaakst misgaat en meet drie keer wat er in- en uitgaat.
Weten
BetrekkenStaan de rollen eenmaal helder op papier, dan is de volgende vraag of de samenwerking ertussen ook werkt. Daarvoor meet je de keten: de Overdracht Check maakt per functie zichtbaar wat er in- en uitgaat, en organiseert de verbetering tijdens het lopende proces.
Veelgestelde vragen over de rol van de manager
Wat is het verschil tussen leiderschap en management?
Leiderschap gaat over richting: waar wil de organisatie heen, en waarom. Management gaat over vandaag: loopt het werk, worden obstakels weggenomen, kunnen mensen hun vak uitoefenen. De twee sluiten elkaar niet uit, maar ze vragen om andere aandacht. Organisaties die zwaar op leiderschap hebben ingezet, merken vaak dat de dagelijkse uitvoering daardoor bij niemand meer hoort.
Betekent dit dat zelforganiserende teams niet werken?
Zelforganisatie werkt wel, maar niet als het neerkomt op het doorschuiven van procesverantwoordelijkheid. Een team kan zijn eigen werk verdelen en zijn eigen kwaliteit bewaken. Het kan niet in zijn eentje een haperende overdracht met een andere afdeling repareren of een structureel planningsprobleem oplossen. Dat vraagt mandaat over de teamgrens heen, en dat is een managementtaak.
Hoeveel managers heeft een organisatie nodig?
Daar is geen getal voor. De bruikbare vraag is of elke processtap een eigenaar heeft, en of die eigenaar tijd en mandaat heeft om in te grijpen. In het groot MKB, waar organisaties tussen de 50 en 500 medewerkers tellen, zie je vaker een tekort aan procesverantwoordelijkheid dan een overschot aan managers.
Hoe weet je of procesverantwoordelijkheid ontbreekt?
Een goede test: noem een knelpunt dat er al maanden zit en vraag wie het oplost. Krijg je een afdelingsnaam als antwoord in plaats van een persoon, dan is het van niemand. Een tweede signaal is werk dat bij specialisten belandt omdat zij er het meeste last van hebben, niet omdat het bij hun functie hoort.
Waar begin je als je dit wilt aanpakken?
Begin klein en concreet. Kies één werkproces dat aantoonbaar hapert, teken uit wie welke stap doet en beleg per stap één verantwoordelijke. Dat levert binnen een paar sessies zicht op de gaten. Pas daarna is het zinvol om naar de sturing eromheen te kijken: hebben leidinggevenden de tijd en het mandaat om die gaten te dichten?
Wie is bij jullie eigenaar van het dagelijkse proces?
Geen presentatie over leiderschap. In twintig minuten kijken we samen naar één proces dat bij jullie hapert, en naar wie daar iets aan kan doen.
Plan een kennismakingsgesprek →